Visión de Conjunto

Benjamin Tripier (*)

En el campo gerencial y en el ambiente de negocios estamos acostumbrados al mensaje reiterativo sobre la necesidad de estar siempre preparados para enfrentar cambios en la manera de organizarnos y de hacer las cosas. La experiencia me muestra que rara vez el estímulo inicial disparador del cambio viene desde adentro de una empresa; casi siempre está relacionado con condiciones externas asociadas a competidores,   proveedores, clientes y Gobierno, entre otros

Cuando esto ocurre, hay una tendencia a desarrollar acciones de cara adentro, que incluyen cambios en el organigrama y en las personas, además de ajustes en los procesos y sistemas de información, mediciones de las reacciones internas, así como intentos de establecer el impacto que los cambios pueden tener en los resultados del negocio.

La mecánica que se desprende de lo anterior es, acciones internas como respuesta directa a estímulos externos.

Debería crearse un colchón de seguridad que proteja a los componentes internos de la empresa del impacto directo de estímulos externos. Debe convertirse en una necesidad interna,   la cual a su vez se convierta en el disparador del proceso de cambios.

Consiste en poner el impacto del estímulo en la perspectiva de la empresa en su conjunto, y no solamente sobre el área aparentemente impactada. Para ello, debe mantenerse una visión de conjunto. No la visión de conjunto de la situación actual, sino la situación deseada y futura, resultado de un proceso de innovación, la cual generalmente estará alineada con el Norte Estratégico de la empresa (Visión, Misión, Lineamientos Estratégicos y Factores Críticos de Éxito y Modelo de Negocios).

Es conveniente identificar y aislar los componentes del estímulo de las áreas internas impactadas,  para evaluar la magnitud del cambio requerido. Estos componentes, a su vez deben categorizarse según el grado de control o influencia que la gerencia pueda tener sobre ellos: los externos, sobre los cuales la empresa tiene relativa influencia y los internos, sobre los cuales la empresa tiene todo el control.

Es bueno hacer un mapa de las relaciones entre los elementos internos y externos, para evaluar los posibles efectos cruzados. Es razonable poner el énfasis en los elementos internos, pues sobre ellos se tiene poder.

Cuando aparece en escena la necesidad de cambiar (adecuarse, reestructurarse), deben considerarse en forma conjunta tres componentes críticos para reposicionar un negocio o iniciar un proceso de transformación: la tecnología de información, los procesos de negocio y la gente.

En el futuro cercano nos encontraremos ante escenarios que nos obligarán a tener diferentes “lecturas”, sobre el mercado y sus reglas del juego. Y dependiendo de las respuestas, se afectará una parte diferente del modelo de negocio y con distinta intensidad.

Recomiendo que dichas “lecturas” y sus reacciones se canalicen a través del proceso de planificación, el cual sin duda se apoyará en herramientas como el modelo de negocio, para poder mantener la perspectiva, además de marcar el ritmo y la dirección de los movimientos de dicha empresa.

Debemos estar claros que la solución a los problemas de cambio no la dan los modelos, sino la habilidad gerencial para desenvolverse en el turbulento ambiente donde vivimos hoy  (por una causa o por otra).

(*) Economista. Socio Ejecutivo de la Firma de Consultores Gerenciales:

Nueva Tecnología de  Negocios (NTN)

Email: btripier@ntn-consultores.com