Tiempos de reducción

Benjamin Tripier (*)

Con el mundo de negocios sometido a presiones competitivas sin precedentes, en el cual las estrategias de precios por sí mismas ya no son viables, ha llegado el momento de crear estrategias para reducir costos y ahorrar gastos.

Hay que convertir los costos fijos en variables buscar alianzas, hacer outsourcing y apoyarse al máximo en la tecnología de información y las telecomunicaciones, junto con una austera política de gastos focalizados.

Es un movimiento global que alcanza también a Venezuela. A todos nos interesa bajar/optimizar costos, desde la primera industria del país, hasta la empresa más pequeña, pasando por el Estado y su aparato burocrático.

El estímulo para lograrlo, en general, no proviene de un acto espontáneo de la gerencia, sino que suele ser externo, por ejemplo el impacto de la recesión, el aumento de la competencia, o la demanda de dividendos por parte del accionista, entre otros.

Es diferente cortar que optimizar. Cortar costos es como presionar sobre un resorte (cuando se aprieta se reduce), pero cuando se suelta, salta, y alcanza niveles más altos que antes de hacerlo. Optimizarlos es algo diferente y perfectamente podría reemplazarse por “alcanzar los costos necesarios para llevar a cabo el negocio”.

Para la optimización de costos se puede seguir un enfoque de aplicación general, el de la adición de valor, ya sea al producto o servicio como centro de acumulación, o al cliente como destino final de todos los esfuerzos. Todo aquello que no adiciona valor en forma directa, debe pasar a un análisis que identifique con claridad si adiciona algún valor indirecto y si tampoco lo hace, entonces hay que buscar la manera de reducirlo hasta que desaparezca.

Los proyectos de optimización de costos deben apoyarse sobre una base muy sólida de información confiable, precisa, consistente y oportuna.

El nivel costos y gastos es una función de la escala de operación y alcanza su valor óptimo, para esa escala, cuando la empresa puede competir exitosamente. Cuando hay exceso de costos, la actitud natural es la de reducirlos. Pero si se reducen más allá del óptimo para la escala, necesariamente le inducirá rigidez a la operación y puede colapsar; es una zona de alto riesgo y de mucha pericia gerencial, es como navegar visualmente en una zona de corales.

Esta situación de riesgo se presenta cuando se tiene confianza en que la retracción del mercado es transitoria. La experiencia nos ha mostrado que luego de etapas recesivas, vienen etapas expansivas.

Recomiendo orientar el proyecto a procesos, con una visión integral del modelo de negocios, considerando el conjunto de políticas/reglas, mezcladas con las características del mercado y de los competidores. A partir de allí debe detallarse el modelo de procesos, de forma tal que se genere un mapa u hoja de ruta que muestre qué procesos se eliminan o se mejoran, utilización de los activos y la tecnología, impacto sobre la gente y consideraciones ambientales.

El objetivo es que la empresa esté en “buena forma”, lo cual quiere decir sin “kilos” de más. Cada parte operando como debe ser, sin lastres que la atrasen e impidan que se mueva con soltura, agilidad y flexibilidad. Se habla de eliminar la grasa y dejar el músculo bien entrenado en el caso del cuerpo humano. Pues esa grasa o sobrepeso equivale al exceso de costos y gastos en una empresa.

(*) Economista. Socio Ejecutivo de la Firma de Consultores Gerenciales:

Nueva Tecnología de Negocios(NTN).

Email: btripier@ntn-consultores.com