¿Por qué es tan difícil delegar?

En el ámbito gerencial, delegar es el efecto de transferir hacia niveles inferiores la autoridad conferida por las leyes (caso Estado) y los estatutos (en los casos privados). La autoridad va acompañada por la responsabilidad, la cual, en la extensión a la que me refiero, se ve mejor explicada en inglés por la palabra accountability que está mas cerca de imputabilidad o capacidad para responder.

En cada organización debe haber una última o máxima autoridad a partir de la cual comienza el proceso de delegación. La posibilidad de delegar puede medirse en cuanto a la amplitud o ámbito y en cuanto a los límites de tiempo (span en inglés).

Si se pretende abarcar una gran cantidad de temas con alto nivel de detalle, el riesgo de fallas o errores es alto, y pueden afectar al accionista, a los trabajadores, y hasta al mismo gerente. Cuanto mas estrecho es el abanico de temas a tratar, mas profundidad se le puede dar a cada uno, sin perder el nivel de abstracción o resumen que se requiera.
Posiblemente el punto en el cual termina la autoridad retenida (centralizada) y comienza la autoridad delegada (descentralizada) está dado por la percepción del nivel de riesgo en la toma de decisiones. No siempre ese punto está claramente definido. A veces los estatutos y reglamentos toman la previsión de proteger al gerente contra si mismo y contra la sobre carga de temas sobre los cuales debe decidir. Pero en la mayoría de los casos la posibilidad de delegar está en manos del propio gerente.

La forma más visible del ejercicio de la autoridad (retenida y delegada) es a través del proceso de toma de decisiones. Los manuales de delegación de autoridad tienen la cualidad de clarificar los límites, identificar los sujetos de delegación, establecer parámetros de montos, temas, calidades, locaciones, y en general todo lo necesario para que una organización se mueva con el mayor grado de formalidad posible.

En una organización las decisiones de negocio las toman los gerentes de línea. y Las posiciones de staff y tecnoestructura sirven de apoyo y asesoría a la toma de decisiones.

La delegación debe ser manejada cuidadosamente, pues no es trivial. Es hacer que otros logren (o no logren) resultados exitosos. Hay que tener una medida y evitar la “sobredelegación” que hace que un gerente asigne más de lo razonable, ya sea sobrecargando a los empleados o gerentes de menor nivel, y quedando el “delegador” con poca carga de trabajo, asumiendo riesgos más allá de lo razonable.

La idea no es lograr un desbalance a favor de nadie, ni aumentar los niveles de riesgo; sino lograr un equipo que permita asumir mayores retos y mejorar la competitividad. Un gerente no debe confundir delegación con la expresión “que otro haga mi trabajo”.

Debe evitarse que el proceso de delegación se convierta en una aventura de final incierto. Hay que actuar sobre seguro, delegar en personas que tienen la capacidad/habilidad/formación para llevar a cabo la asignación; esto es, hay que seleccionar a la gente adecuada para delegar en ella.

Si bien creo que, en una situación de crisis como la que vivimos, los gerentes (a todos los niveles) deben tener un sesgo hacia la centralización que les permita asumir el máximo control directo sobre sus negocios (por aquello de la capacidad de maniobrar), esto no quiere decir que puedan o deban controlarlo todo. Deben poder identificar los aspectos críticos de sus negocios y utilizar toda su energía concentrándose en ellos; y el resto, debe/necesita ser delegado. Y, si no se cuenta con la gente en la cual delegar, hay que comenzar a buscarla o a formarla, y esto hay que comenzar a hacerlo sin demora, pues el futuro está encima, y se acerca a mucha velocidad.

En realidad, delegar no debería ser visto como fácil o difícil, sino como algo que inevitablemente debe ocurrir.