Cualquier actividad o decisión en una empresa o institución, pública o privada, se ejecuta con la finalidad de lograr algo dentro de un cierto contexto. El logro está relacionado con la operación y el contexto está ligado a la estrategia. Hay que balancear entre lo que puede ser una operación eficiente y de bajo costo a corto plazo, con la capacidad de continuar haciéndolo a largo plazo. Es darse la oportunidad de mirar un poco más allá, trazar un mapa de ruta que permita ponderar el proceso de toma de decisiones, convertir el rumbo y el objetivo en un mensaje común para toda la organización y para todos los participantes externos, de forma tal, que empujen todos hacia la misma dirección.
Reconocer cuál es el impacto del entorno, revisar mercados en los cuales se podría entrar y perfilar a los competidores, incluso antes de que tengan nombre y apellido.
La planificación estratégica es el proceso que da sentido de dirección y continuidad a las actividades diarias de una empresa o institución, permitiéndole visualizar el futuro e identificando los recursos, principios y valores requeridos para transitar desde el presente, hacia la visión. Debe permitir entender los cambios e internalizarlos.
El rol de la alta gerencia es cada vez más relevante y es la causa visible del éxito. La causa no visible son los recursos humanos y tecnológicos, entre los cuales se encuentran los departamentos de planificación, como los obligados a pensar en el futuro.
Los departamentos de planificación están llamados a manejar la “secretaría” del plan estratégico, el cual en realidad le duele a toda la empresa, versus el enfoque tradicional de ser sus “dueños”, pues la planificación pasó de ser una actividad reservada a unos pocos, a convertirse en una actividad de esfuerzos compartidos, a través de la cual se busca el compromiso y la identificación, así como se reforzar el liderazgo.
El planificador debe moverse en el momento t+1 y a una cierta distancia del piso. Si se mueve en el momento t, y asienta los pies en la tierra, se lo “traga” el día a día y pierde su utilidad. No obstante, su rol debe ser menos abstracto, y más participativo, para integrar equipos multidisciplinarios y reconocer que toda la empresa debe crear y ejecutar el plan, así como mantener conceptos de planificación muy cercanos a las realidades del negocio.
Es bueno que los planificadores provengan de las áreas fuertes del llamado “core business” y evaluar (tal como durante varios años lo hizo el strategic management) los ajustes que deben efectuarse al mapa de ruta. No puede esperarse un periodo completo de planificación para ver si la estrategia funcionó. Mucho menos si se trata de negocios de alta intensidad del factor capital.
El proceso de planificación debe incorporar factores externos influyentes, como clientes, proveedores, aliados estratégicos y complementos en las líneas de integración vertical y horizontal. Especialmente la conciencia de que los clientes son algo especial y digno de ser perfilado en los ejercicios de visión.
La incorporación de este modo de planificar incluye como requisitos, la capacidad de gerenciar estratégicamente, manejando simultáneamente procesos de reingeniería hacia delante y hacia atrás, además de la capacidad de pensar estratégicamente para transformar la empresa y tomar ventaja positiva de los cambios, a medida que se producen.
La cooperación entre empresas basada en la especialización y en los mercados verticales debe formar parte de cualquier estrategia que pretenda tener vigencia en un mundo cada vez mas globalizado, en el cual la autosuficiencia para la escala de operación se ha vuelto técnicamente complicada y financieramente limitante.
(*) Economista, Socio Ejecutivo de la firma de Consultores Gerenciales
Nueva Tecnología de Negocios – NTN.
Email: btripier@ntn-consultores.com
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