Democracia y participación en la empresa: ¿es eso posible?

La participación tiene impactos muy positivos sobre la sensación de satisfacción de los trabajadores y puede reflejarse en diferentes escenarios de participación, tales como:La participación tiene impactos muy positivos sobre la sensación de satisfacción de los trabajadores y puede reflejarse en diferentes escenarios de participación, tales como:

Voluntaria: otorgada por la gerencia, la cual puede variar en profundidad, contenido y alcance.• Obligatoria: soportada por algún tipo de mecanismo legal o estatutario ya sea como directores laborales o como contrapartes sindicales en las discusiones contractuales.• Activa: la cual se caracteriza por la fuerza de comprometer al tomador de decisiones.

Pasiva: tiene el carácter consultivo y no compromete al tomador de decisiones.

Formal: a través de la cogestión, grupos para repensar la empresa o laboratorios de reinvención, grupos ad hoc o grupos permanentes, tales como comités ejecutivos, operativos y consultivos y grupos focalizados.• Informal: vía preguntas o consultas a grupos independiente de una agrupación formal.

Directa: a través de talleres y foros de participación.

Indirecta: cuando forman parte referencial de los tomadores de decisiones. O combinaciones entre todas las anteriores.

La participación debe manejarse cuidadosamente y considerando todos los elementos en juego. Debe haber un beneficio evidente y un aporte genuino en la participación, cuidando el impacto sobre la productividad. Esto es participar, pero con un aporte claro. Si la participación está orientada sólo a buscar ventajas para algún grupo de interés específico, entonces tendrá un sesgo que le quitará valor a esa participación.

En otras palabras, la participación es buena, cuando es necesaria porque aporta valor; de otra manera sobra y en general se convierte en fuente de problemas.
Hay que tener en cuenta que mientras más partes están involucradas en una decisión, más información debe ser canalizada y los niveles de complejidad se incrementan. Cuanto más creativos, abstractos y complejos sean los aspectos a discutir, mayor nivel de especialización tendrá que tener el grupo. Cuanto más grande es el grupo involucrado en el proceso de toma de decisiones, más amplio es el rango de competencias, habilidades y conocimientos requeridos para lograr una solución efectiva, y mayor es la posibilidad de conflicto y de alejamiento de la posibilidad de una solución efectiva. Sin embargo cuanto más grande es el grupo, mayor es el potencial de solidez de una decisión.

Es bueno comentar que la tecnología de información y la Internet se han convertido en vehículos habilitantes de mecanismos positivos de participación, los cuales pueden contribuir a crear “ambientes” virtuales de participación que busquen un balance entre lo deseable y lo posible.

Los mecanismos provistos por la gerencia del cambio son un gran impulsor de la participación vía talleres cascada en los cuales y según los temas, la consulta puede llegar hasta las mismas bases de trabajadores de la empresa.

Las empresas por definición no son democráticas; podrán ser más o menos participativas según el estilo gerencial y la cultura corporativa; pero las decisiones tienen modelos de participación que acotan con claridad los límites de las responsabilidades.

Recomiendo el diseño y divulgación de una arquitectura de roles para cada empresa u organización, de forma tal de no crear expectativas falsas (aunque sean políticamente atractivas y oportunistas) sobre lo que es y no es, se puede y no se puede en términos de participación o “democracia” en la empresa.