¿Porqué es tan díficil delegar?

Por qué es tan difícil delegar
Benjamin Tripier (*)

En el ámbito gerencial, delegar es el efecto de transferir hacia niveles inferiores la autoridad conferida por las leyes (caso Estado) y los estatutos (en casos privados). La autoridad va acompañada por la responsabilidad,la cual se ve mejor explicada en inglés por la palabra accountability que está más cerca de imputabilidad o capacidad para responder. En cada organización debe haber una última o máxima autoridad a partir de la cual comienza el proceso de delegación.

La posibilidad de delegar puede medirse en cuanto a la amplitud ó ámbito sobre el cual puede tener influencia. Consiste en la cantidad de gente que puede supervisar y la relación con la complejidad de los aspectos a tratar, el nivel de detalle y el tiempo que puede dedicar a cada subordinado, con un nivel de riesgo aceptable.

Cuanto más estrecho es el abanico de temas a tratar, más profundidad se le puede dar a cada uno, en consecuencia, se puede aceptar discutir temas detallados. Sin embargo, cuando es más amplia la variedad de temas, la profundidad es menor y el nivel de resumen que se requiere es mayor. Si se pretende abarcar una gran cantidad de temas a decidir con alto nivel de detalle, el riesgo de fallas o errores es alto, y pueden afectar al accionista, a los trabajadores, y hasta al mismo gerente.

Posiblemente el punto en el cual termina la autoridad retenida (centralizada) y comienza la autoridad delegada (descentralizada) está dado por la percepción del nivel de riesgo en la toma de decisiones. No siempre ese punto está claramente definido. Pero en la mayoría de los casos la posibilidad de delegar está en la decisión del propio gerente.

La delegación debe efectuarse dentro de unos límites definidos, considerando los resultados esperados, la asignación de tareas y la toma de responsabilidad. Pero el mandato debe ser manejado cuidadosamente, pues no es trivial. Es hacer que otros logren (o no logren) resultados exitosos.

Hay que tener una medida y evitar la sobredelegación que hace que un gerente asigne más de lo razonable, sobrecargando a los empleados o gerentes de menor nivel, y quedando el delegador con poca carga de trabajo, asumiendo riesgos más allá de lo razonable. Un gerente no debe confundir delegación con “que otro haga mi trabajo”.

Lo que un gerente puede esperar sobre la delegación debe estar relacionado con aspectos claramente discutidos con el subordinado. No debe haber sobreentendidos y en cada laguna de comunicación está la posible falla en los resultados obtenidos. Hay que dejar claro cuáles son las consecuencias de no cumplir con la tarea delegada y, en general, dar toda la información que permita crear una actitud positiva y de compromiso.

Delegar no es decirles a los empleados cómo hacer las cosas, es decirle que cosas hacer y qué resultados deben ser obtenidos. Delegar es lograr que los objetivos sean alcanzados a través de otras personas, es asignar tareas y la autoridad correspondiente para que sean ejecutadas.

Debe evitarse que el proceso de delegación se convierta en una aventura de final incierto. Hay que actuar sobre seguro, delegar en personas que tienen la capacidad, habilidad y formación para llevar a cabo la asignación. Por ello hay que seleccionar la gente adecuada para delegar en ella. Y si uno no cuenta con ese empleado, hay que formarlo: más vale delegar tarde que no delegar nunca. Comenzar a formar hoy la gente en quien va a delegar usted en un futuro.

(*) Economista. Socio Ejecutivo de la Firma de Consultores Gerenciales
Nueva Tecnología de Negocios – NTN / e-mail: btripier@ntn-consultores.com